De economie ontwerpen die we nodig hebben

INTERNALITY · LEIDERSCHAP & CULTUUR

De economie is nu in beweging, en ze heeft onze hulp nodig.

In 1973 begon ik Cascade Engineering. Dat was ook het jaar waarin E. F. Schumacher Small Is Beautiful: Economics as if People Mattered publiceerde.

Ik las Schumacher destijds niet. Ik was een ingenieur die een productiebedrijf probeerde op te zetten. Maar toen ik die titel onlangs opnieuw las, riep het een vraag bij me op:

Waarom zijn sommige ideeën uit die tijd verwerkt in de manier waarop we bedrijven leiden, terwijl andere bewonderd maar onbenut bleven? En als we die vraag volgen, kan dat ons dan iets bruikbaars vertellen voor vandaag?

Twee zeer verschillende vragen over doel

Drie jaar voordat het boek van Schumacher verscheen, publiceerde Milton Friedman zijn beroemde essay, waarin hij stelde dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het bedrijfsleven is om de winst te vergroten.

De twee mannen leken heel verschillende vragen te stellen.

Friedman ging het erom wie moest beslissen hoe de middelen van een onderneming werden gebruikt. Als managers het geld van aandeelhouders besteedden aan hun eigen maatschappelijke doelen, wiens belangen dienden ze dan eigenlijk? Dat is een legitieme vraag.

Schumacher keek door de andere kant van de telescoop. Hij vroeg zich af waar een economie uiteindelijk voor dient. Als een economie productiever wordt maar mensen er niet beter van worden, is dat dan succes? Wat als werk zijn betekenis verliest? Wat als gemeenschappen verslechteren? Wat als we natuurlijke hulpbronnen sneller verbruiken dan ze zich kunnen herstellen? Ook dat lijken legitieme vragen.

Achteraf bezien was er echter een belangrijk verschil tussen de twee ideeën. Het ene was veel gemakkelijker om naar te handelen.

Wat maakte aandeelhouderswaarde zo krachtig?

Het argument van Friedman liet zich terugbrengen tot een opvallend eenvoudig managementprincipe: stuur het bedrijf aan op het economische voordeel van de eigenaren.

Daarna, in 1976, publiceerden Michael Jensen en William Meckling hun invloedrijke werk over agency-theorie. Hun zorg was niet te hoge beloning van CEO's. Ze onderzochten een reëel bestuursprobleem: managers die beschikken over middelen van eigenaren, terwijl beide partijen niet noodzakelijk hetzelfde willen. En ze vroegen zich af hoe die belangen beter op elkaar konden worden afgestemd.

Een antwoord waren prikkels. Als het management profiteerde wanneer de eigenaren profiteerden, kon het agencyprobleem misschien kleiner worden.

Combineer dat met de groeiende nadruk op aandeelhouderswaarde en je hebt iets waar je mee aan de slag kunt: een doel met een meetsysteem en een prikkelstructuur. Na verloop van tijd werden aandelen en beloning in aandelen een steeds groter deel van de beloning van topbestuurders, en kwamen de belangen van CEO's en aandeelhouders veel dichter bij elkaar te liggen. Die afstemming had voordelen. Er waren ook gevolgen die misschien niet volledig waren voorzien: de buitengewone groei van de beloning van topbestuurders en een voortdurende druk om te optimaliseren op wat we het makkelijkst konden meten, terwijl we minder aandacht hadden voor wat moeilijker zichtbaar was.

Dat doet me afvragen of de zege van het aandeelhoudersprimaat werkelijk een zege van de theorie was. Misschien was een deel ervan veel eenvoudiger. Bedrijfsleiders wisten wat ze ermee moesten doen.

Schumacher had een ander probleem

Schumacher vroeg onze aandacht voor zaken die de gangbare economie vaak naar de rand schoof: welzijn van mensen, betekenisvol werk, gemeenschap, schaal en het natuurlijke milieu. Ruim vijftig jaar later voelen veel van die zorgen opvallend actueel.

Maar stel dat ik Schumacher in 1973 wel had gelezen en het volledig met hem eens was geweest. Wat had ik dan maandagochtend gedaan?

Dat is veel moeilijker. Hoeveel moet ik mensen betalen? Hoe weeg ik lonen af tegen concurrentiekracht? Welke verantwoordelijkheden moet het bedrijf nemen voor kinderopvang, huisvesting, gezondheidszorg en onderwijs? Hoe weeg ik de milieu-impact af tegen financiële prestaties? En wat gebeurt er als het maatschappelijk wenselijke mijn kosten verhoogt, terwijl de kosten van mijn concurrenten gelijk blijven?

Schumacher bood belangrijke principes, maar principes worden niet vanzelf managementsystemen.

Misschien staan we daar nu

Ik spreek veel bedrijfsleiders die aanvoelen dat iets niet zo goed werkt als zou moeten.

Ze zien het het duidelijkst in hun eigen bedrijf. Een gewaardeerde medewerker wijst een loonsverhoging af: niet uit trots, maar omdat de verhoging het gezin meer kost aan verloren toeslagen dan ze aan loon oplevert, en ze hebben het uitgerekend. Voltijdwerkers die er toch niet bovenop komen. Een gemeenschap die echte welvaart genereert, maar veel gezinnen economisch onzeker laat. Enorme beloftes van AI en automatisering, overschaduwd door eerlijke vragen over de mensen wier werk verdwijnt.

Ze zien ook het politieke rumoer rondom dit alles, en de antwoorden die beide kanten verkopen spreken hen niet bijzonder aan.

En dan komt de lastige reflectie:

Wat moet ik eraan doen?

Ik begrijp die reactie. De economie is een buitengewoon ingewikkeld systeem: verander één ding en drie andere dingen bewegen mee. Verhoog de lonen en medewerkers profiteren, maar de kosten stijgen. Bied kinderopvang aan en de kosten stijgen ook, maar misschien dalen verzuim en verloop. Automatiseer en de productiviteit verbetert, maar wat gebeurt er met de werknemer wiens werk verdwijnt? Investeer fors in uw mensen en misschien verbeteren prestaties en behoud van medewerkers, of misschien neemt een concurrent gewoon de mensen aan die u hebt opgeleid.

Er zijn maar weinig eenvoudige antwoorden, wat wijst op een andere mogelijkheid.

Misschien moeten we helemaal niet beginnen met antwoorden.

Wat als we het proces uitvoerbaar maakten?

Dat is de gedachte achter Internality, en ik wil het duidelijk benoemen, omdat het makkelijk over het hoofd wordt gezien: we beginnen niet met een blauwdruk voor het volgende economische systeem. Ik raak er steeds meer van overtuigd dat dat een vergissing zou zijn.

Wat als we in plaats daarvan het proces van probleemoplossing net zo uitvoerbaar konden maken als aandeelhouderswaarde ooit het streven naar winst uitvoerbaar maakte?

Een groep bedrijfsleiders in een gemeenschap begint met een probleem waarmee ze werkelijk te maken hebben. Waarom werken gezinnen voltijds en komen ze toch niet tot zekerheid? Waarom vinden we niet genoeg geschoolde mensen? Waarom houdt kinderopvang werknemers buiten de beroepsbevolking? Wat gebeurt er als AI een categorie banen laat verdwijnen?

Dan behandelen ze die als problemen om te onderzoeken, niet als standpunten om te verdedigen. Wat weten we? Wat weten we niet? Wat zijn onze hypotheses? Wie probeert elders iets interessants? Wat kunnen we hier uitproberen, en wat gebeurde er toen we dat deden? Wat verraste ons? Wat moeten we aanpassen en opnieuw proberen?

Die vragen voelen heel anders dan discussiëren over wiens economische filosofie klopt.

Er zit misschien toch iets van Schumacher in

Schumacher zelf heeft mogelijk een deel van de weg gewezen. Een van zijn belangrijke ideeën was “aangepaste technologie”: het idee dat technologie moet passen bij de omstandigheden, middelen en mogelijkheden van de mensen die haar gebruiken, in plaats van te importeren wat iemand elders als beste had bedacht.

Dat laat me nadenken over een aangepaste economie in dezelfde geest. Een oplossing die in de ene gemeenschap werkt, werkt in een andere misschien niet. In Jackson, Wyoming, kan huisvesting het probleem domineren, maar elders wegen kinderopvang of vervoer misschien zwaarder. Verschillende landen hebben totaal andere instituties en verwachtingen.

Misschien moeten we dus geen oplossingen opschalen. Misschien moeten we het vermogen opschalen om ze te ontdekken. Dat onderscheid lijkt me belangrijker naarmate ik er langer over nadenk.

Er is nog iets veranderd

We hebben ook een mogelijkheid die Schumacher, Friedman, Jensen en Meckling zich niet konden voorstellen.

Kunstmatige intelligentie geeft ons een werkelijk nieuwe manier om verbanden binnen een complex systeem te zien. Stel u voor dat u kunt modelleren wat er gebeurt als een werkgever lonen, kinderopvangvoorzieningen of opleiding aanpast. U ziet niet alleen de kosten voor het bedrijf, maar ook de effecten op verloop, productiviteit, het werkelijke inkomen van een gezin na toeslagen en belastingen, en uiteindelijk de omringende gemeenschap. Stel u voor dat we de experimenten vastleggen die bedrijven op tientallen plekken uitvoeren, zodat een leider met een bekend probleem niet vanuit theorie hoeft te beginnen.

Experimenten kunnen elke keer beginnen vanuit een basis van onderbouwing.

Dit zijn zes dingen die andere bedrijven hebben geprobeerd. Dit is wat er gebeurde. Dit zijn de omstandigheden waaronder elk leek te werken. Wat kunnen we hier proberen?

Bij Internality noemden we ons proces van modelleren de Pivot Labs, waar leiders samen een echt probleem formuleren en echte experimenten ontwerpen. De taak van het Lab is smaller dan het klinkt: niet nog een ronde gokken toevoegen, maar de gokrondes verkorten door mensen de waarschijnlijke gevolgen te laten zien voordat ze zich vastleggen. Dat neemt de onzekerheid niet weg, maar het maakt onzekerheid iets waarmee u kunt werken. En wanneer lokale experimenten elkaar gaan informeren, groeit het leren vanzelf aan, zonder dat iemand toestemming nodig heeft van het centrum.

Misschien ontbrak alleen de uitvoerbaarheid

Als ik terugkijk op deze ruim vijftig jaar, vraag ik me af of we het hele debat verkeerd hebben ingekaderd.

Misschien was de keuze nooit Friedman of Schumacher. Friedman gaf het bedrijfsleven een opvallend uitvoerbaar doel. Jensen en Meckling lieten zien hoe prikkels een bedrijf daaromheen konden organiseren. Schumacher vroeg ons een veel bredere reeks uitkomsten voor ogen te houden die een economie zou moeten voortbrengen. Misschien hebben alle vier ons nog iets te leren.

De open vraag is of we die bredere ambitie even uitvoerbaar kunnen maken. Kunnen we leiders helpen meer van de gevolgen van hun beslissingen te zien? Kunnen we experimenteren in plaats van pleiten? Kan een gemeenschap leren wat werkt onder haar eigen omstandigheden? En kunnen we dat leren snel genoeg delen, zodat duizend lokale experimenten elkaar gaan informeren?

Ik weet niet precies hoe het volgende economische systeem eruit moet zien. Dat is nu juist de kern. Het is de vraag waar Stuart Hart en ik, en de leiders die nu samenkomen in plaatsen als Grand Rapids, steeds op terugkomen: niet uit optimisme over de menselijke natuur, maar uit iets dat dichter bij opluchting ligt.

Misschien hoeven we het antwoord niet te kennen voordat we beginnen.

Misschien hebben we gewoon een betere manier nodig om ons er al lerend naartoe te bewegen.