Deel 1: De vijf fasen van systeemverandering

INTERNALITY · SYSTEEMDENKEN

De vijf fasen van systeemverandering

Hoe grote systemen zich ontwikkelen voordat een nieuwe norm doorbreekt, en waar we nu staan.

We leven in een werkelijk ongewoon tijdperk. Ik zeg dat niet om te alarmeren, maar omdat ik denk dat het waar is en omdat het ertoe doet dit te herkennen.

Na ruim veertig jaar een bedrijf opbouwen en leiden ben ik gaan geloven dat de meeste problemen die we operationeel noemen in werkelijkheid structureel zijn. Het systeem zelf brengt uitkomsten voort die we niet langer met droge ogen kunnen verdedigen. En toch heeft datzelfde systeem buitengewone welvaart gebracht, miljarden mensen uit armoede getild en innovatie mogelijk gemaakt die we ooit onmogelijk achtten.

Die spanning, het vermogen om beide dingen tegelijk te erkennen, is waar serieuze verandering begint. Wetenschappers die complexe systemen bestuderen, van Donella Meadows tot Thomas Kuhn en Otto Scharmer, zien dat grote systemen zelden in één keer veranderen. Ze doorlopen herkenbare fasen. Wie het patroon ziet, kan bewuster handelen.

Dit is het patroon zoals ik het zie.

Fase één: stabiliteit van het systeem

De oude regels gelden.

Decennialang leken de regels van het bedrijfsleven vanzelfsprekend. Maximaliseer het rendement voor aandeelhouders. Groei elk kwartaal. Verhoog de efficiëntie. Vertrouw erop dat markten kapitaal en middelen verstandig verdelen. Dit was het besturingssysteem, niet slechts een strategie.

En in belangrijke opzichten werkte het. De wereldwijde armoede nam sterk af. Innovatie versnelde in de geneeskunde, de landbouw en de technologie. Er ontstonden bedrijfstakken die een generatie eerder nog niet bestonden. De meeste leiders richtten zich op het optimaliseren van prestaties binnen het systeem in plaats van het systeem zelf ter discussie te stellen. Waarom zouden ze ook? Verschillende krachten versterkten het model en lieten het permanent aanvoelen:

• De opkomst van het denken in aandeelhouderswaarde na Friedmans betoog uit 1970 dat winst de enige maatschappelijke verantwoordelijkheid van een bedrijf is
• Groeiende wereldhandel en de efficiencywinst van wereldwijde toeleveringsketens
• Snelle technologische innovatie die op grote schaal nieuwe welvaart creëerde
• Een lange periode van relatief stabiele macro-economische groei

In deze fase zocht bijna niemand naar alternatieven, niet uit gebrek aan nieuwsgierigheid, maar omdat het model leek te werken.

Fase twee: er ontstaan scheuren

De zekerheid begint te vervagen.

Na verloop van tijd stapelden de signalen zich op. Niet allemaal tegelijk, maar geleidelijk en vanuit verschillende hoeken. Elk signaal werd aanvankelijk behandeld als een afzonderlijk probleem dat beheerd moest worden. Maar samen vertelden ze een ander verhaal.

• De wereldwijde financiële crisis van 2008 schokte het vertrouwen in financiële instellingen en liet zien hoe kwetsbaar de architectuur van “efficiënte” markten werkelijk was
• Toenemende ongelijkheid in inkomen en vermogen, vooral in ontwikkelde economieën, doordat productiviteitswinst vrijwel geheel bij de top terechtkwam
• Steeds meer onderbouwing voor ecologische druk, van klimaatverstoring tot uitputting van grondstoffen, waarvoor markten geen mechanisme hadden om die te prijzen of te voorkomen
• Groeiende betrokkenheidsproblemen onder medewerkers: uit onderzoeken blijkt steeds dat een groot deel van de beroepsbevolking zich los voelt staan van het eigen werk en de eigen organisatie
• Afnemend vertrouwen van het publiek in instellingen in brede zin: overheid, media en grote bedrijven

Eerst werden deze kwesties als losse problemen behandeld. Maar gaandeweg ontstond een andere lezing. De problemen waren niet simpelweg operationeel. Ze waren structureel. Het systeem zelf bracht uitkomsten voort die weldenkende leiders en burgers, geen ideologen en geen activisten, maar mensen die gewoon opletten, moeilijk te rechtvaardigen vonden.

● MISSCHIEN ZIJN WE HIER

Fase drie: zoeken naar alternatieven

Pioniers experimenteren aan de randen.

Wanneer een systeem deze fase bereikt, treedt een subtiele maar belangrijke verschuiving op. Mensen vragen zich niet langer alleen af hoe ze het bestaande model kunnen verbeteren. Ze gaan zich afvragen of een ander model mogelijk is.

Het is cruciaal dat deze verkenningen zelden in de mainstream beginnen. Ze beginnen aan de randen: bij bedrijven die bereid zijn een ander soort risico te nemen, in academisch onderzoek dat nog geen publiek heeft, in gemeenschappen die niet langer op toestemming wachtten.

In de afgelopen twee decennia hebben we een breed scala aan experimenten zien ontstaan:

• De opkomst van B Corporations en bestuursvormen die verplichtingen aan stakeholders wettelijk verankeren naast winst
• Groei van modellen voor werknemersbezit die risico en rendement breder verdelen
• Nieuwe gesprekken over stakeholderkapitalisme, die van filosofie overgaan in de praktijk van bestuur
• De opkomst van impactinvesteren en ESG-kaders, hoe onvolmaakt ook, als teken dat kapitaal op zoek is naar nieuwe criteria
• Experimenten met regeneratieve bedrijfsvoering, waarbij ecologische gezondheid geldt als randvoorwaarde voor het bedrijf en niet als extern effect

Geen van deze ontwikkelingen is het ene universele antwoord. Maar samen laten ze iets wezenlijks zien: steeds meer leiders onderzoeken actief hoe ze bedrijfssucces kunnen verbinden met menselijk welzijn en ecologische gezondheid. Die zoektocht is het kenmerk van fase drie.

Er is een belangrijke reden waarom experimenteren werkt waar argumenteren dat niet doet. In zijn boek How Minds Change put David McRaney uit ttientallen jaren onderzoek naar psychologie en overtuigingskracht en komt hij tot een conclusie die bescheiden maakt wie ooit heeft geprobeerd mensen met debat te overtuigen: mensen passen hun overtuigingen niet aan wanneer ze met betere argumenten worden geconfronteerd. Ze passen ze aan wanneer er van binnenuit net genoeg ruimte ontstaat om te twijfelen aan wat ze al vinden. Die opening, dat kleine scheurtje van onzekerheid, moet van binnenuit komen. Ze kan niet van buitenaf worden aangebracht. Voor systeemverandering is dat ingrijpend: geen hoeveelheid gegevens, morele druk of beleidsmaatregel beweegt een leider die zich volkomen zeker voelt, maar een vakgenoot die iets anders heeft geprobeerd en eerlijk wil delen wat die heeft gevonden, kan de deur wel openen.

Ook de bredere druk neemt toe. Het publiek maakt zich zorgen over kunstmatige intelligentie die economische macht concentreert, over toenemende politieke polarisatie die in de kern materiële grieven weerspiegelt, en over een generatie die de arbeidsmarkt betreedt met fundamenteel andere verwachtingen van wat werk zou moeten betekenen.

Deze ontwikkelingen lijken misschien los van elkaar te staan. Dat is niet zo. Samen wijzen ze erop dat we in beweging zijn. Ongelijkmatig en onvolmaakt, maar werkelijk: van fase twee naar fase drie.

Fase vier: bewijsvoering komt op gang

De rand wordt een cohort.

In deze fase beginnen experimenten geloofwaardige resultaten op te leveren. Vroege volgers laten zien dat alternatieve benaderingen niet alleen moreel overtuigend zijn, maar ook economisch haalbaar. Hier begint de transformatie te versnellen.

Wat het gesprek verandert, is onderbouwing. Wanneer gerespecteerde leiders uit het bedrijfsleven hun vakgenoten laten weten dat een ander model werkelijk werkt, verspreidt de toepassing zich sneller dan elke regelgeving kan afdwingen. Van elkaar leren onder leiders uit het bedrijfsleven is een van de krachtigste veranderingsmechanismen die we hebben.

We zien de eerste tekenen van deze dynamiek: bedrijven die laten zien dat werknemersbezit de productiviteit en het behoud van medewerkers vergroot; bedrijven die investeren in de ontwikkeling van medewerkers en meetbaar rendement zien in innovatie en betrokkenheid; bedrijven die ontdekken dat afstemming op de lange termijn met stakeholders de weerbaarheid versterkt op het moment dat het er het meest toe doet: tijdens crises. Dit is het begin van een onderbouwing die zich opbouwt.

Fase vier ligt nog voor ons. Om daar te komen is het geduldige, eerlijke werk van fase drie nodig: experimenten opzetten, resultaten meten en die openlijk delen.

Fase vijf: samenkomen rond een nieuwe norm

Een nieuw paradigma slaat aan.

Uiteindelijk worden de experimenten die het best werken breed overgenomen. Wat ooit onconventioneel leek, wordt vanzelfsprekend. Er ontstaat een nieuwe werkwijze door het opgebouwde gewicht van wat werkelijk werkt.

In dit nieuwe evenwicht worden bedrijfssucces, menselijke bloei en ecologische veerkracht niet langer gezien als concurrerende doelen, maar als doelen die elkaar versterken. Leiders van die tijd zullen op de spanning daartussen terugkijken zoals wij terugkijken op de vroege debatten over veiligheid op de werkvloer: als een vraag waarvan het antwoord achteraf nooit echt twijfelachtig was.

Belangrijk is dat deze verschuiving zelden plaatsvindt omdat regelgeving haar afdwingt. Vaker ontstaat ze binnen het bedrijfsleven zelf. Vernieuwende leiders laten zien wat werkt. Hun vakgenoten nemen het over. Instellingen passen zich geleidelijk aan de nieuwe werkelijkheid aan. Het nieuwe model wordt de norm.

Waarom dit moment ertoe doet

Als we inderdaad fase drie ingaan, en ik geloof van wel, dan kunnen de komende jaren uitzonderlijk bepalend blijken.

In fase drie beslissen samenlevingen of verandering reactief of constructief plaatsvindt. Reactieve verandering komt vaak via crisis en conflict. Constructieve verandering begint met experimenteren. Met leiders die bereid zijn nieuwe modellen uit te proberen, resultaten eerlijk te meten en te delen wat ze leren met hun vakgenoten.

De opgave is niet om het systeem af te breken dat zoveel welvaart heeft voortgebracht. De opgave is het te verfijnen: het in lijn te brengen met het volledige scala aan menselijke waarden waaraan het altijd had kunnen bijdragen.

Het goede nieuws is dat veel leiders dit werk al doen. Stilletjes, zonder tamtam, voeren ze de experimenten uit die fase vier nodig heeft. Ze bouwen de bewijsvoering op waarmee een nieuwe norm kan ontstaan.

Daarvoor bestaat Internality: als katalysator, niet als leverancier van antwoorden. Maar als plek waar leiders samen kunnen denken, samen kunnen experimenteren en van elkaar kunnen leren, met de ernst die dit moment verdient.